小编： 中国移动通信集团公司作为全球网络规模最大、客户数量最多、市场价值领先的电信运营企业，资产规模近1.7万亿人民币，2019年7月，《财富》世界500强排行榜列56位，中国500强排名第8位
中国移动通信集团公司作为全球网络规模最大、客户数量最多、市场价值领先的电信运营企业，资产规模近1.7万亿人民币，2019年7月，《财富》世界500强排行榜列56位，中国500强排名第8位 。2020年4月，入选国务院国资委“科改示范企业”名单。连续15年在国资委的考核中获A级，2019年营运收入达7459亿元人民币，EBITDA达2960亿元人民币。
中国移动通信集团终端有限公司（以下简称“中国移动终端公司”）成立于2011年10月，是中国移动通信集团公司第一批成立的专业化子公司，致力于为客户提供高性价比的中国移动自有品牌、联合品牌终端产品及配件。中国移动终端公司注册资本62亿元，总部设在北京，在全国31个省（自治区、直辖市）设有分公司，业务覆盖研发、测试、分销、零售及售后服务等终端产业链各环节，渠道覆盖全国31个省的中国移动自有营业厅、大型连锁卖场、手机专卖店、网上商城，是国内销售规模最大的终端代理商之一。
1、中国移动终端公司物流服务分为干线物流、省内物流两部分。其中省内物流可划分为B2B物流和B2C物流两个主要类型。终端公司供应链涉及三条链条——厂商供货链，总部分销链，以及分公司销售链。供应链质量的提升不止在于单位部门、单个链条的提升，更在于三个链条的协同互联。
在竞争激烈的大市场环境下，终端公司通过专业化、市场化、协同化的运营，实现了传统分销供应链的革新，达到了分销物流的电商化效果，促进了公司业务的健康发展。
2、终端公司目前在用的物流管理系统为LIS物流信息管理系统，该系统对内对接前端销售数据，对外实现用户交互展示，可实现在生产操作层、数据分析层和交互展示层的智能化信息交换。一线生产操作系统与中间数据分析系统以及最终的客户交互展示平台无缝连接与打通，有力保障客户在物流、信息流、资金流以及商流的“四流合一”。
当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，国资委也对央企提出精益管理控成本、效益为先配资源、盘活存量提效能等要求。面对国资委要求及新的市场形势和变化，中国移动集团深入实施“大连接”和“四轮驱动”战略，深耕结构升级，强化精细管理，大力促进降本增效，全面深化改革，进一步增强体制机制活力。在供应链管理方面，中国移动集团推动集团各公司开展仓储环节信息化、自动化升级，提升物流供应链智慧化水平。
对于商贸流通行业而言，传统分销受电子商务、新零售等业态冲击，供应链日趋扁平化多样化，碎单率逐步提升，一件代发需求逐步显现，客户对于货物的即得性要求越来越高，供应链全流程面临多样性、全方面升级考验。
在高质量发展的背景下，随着携号转网全面开放的日益临近，运营商对存量客户保有产生了较高的要求，预测在未来的5G万物互联时代中，智慧家庭生态将成为三大运营商角逐的重要战场。基于大屏可视化，客厅电视将是未来整体家庭生态的中心，与此同时，产品本身可帮助运管商有效落实家庭合约、提升客户保有，因此电视内容变现将是竞争的核心。因此，浙江省移动拟以智能电视机为切入口，打造家庭合约类产品。
但作为中国移动电视机的唯一供货商，中国移动终端公司无相关大屏家电运营经验。尤其在仓储物流方面，和传统手机终端相比，电视机体积大，屏幕易碎，且为轻抛货，若沿用传统的B2B和B2C模式来操作电视机，存在诸多问题点：
（1）仓内作业效率低。电视机体积大，且为轻泡货，仓内原有的流水线、夹包机等操作设备都不适用电视机的仓内操作，这导致电视机仓内操作自动化程度低，严重影响作业效率。
（2）电视机碎屏率高。若按照传统的B2B模式，终端公司将电视机配送至各个渠道门店，待消费者到渠道门店购买电视机后，由渠道门店自行将电视机运送到消费者手中。这中间物流环节多，至少需通过≥5次出入库操作（2入库+3发货）才可配送至消费者。但电视机具有体积较大，屏幕易碎且末端配送不规范等特点，导致电视机碎屏率居高不下。
（3）物流运输成本高。基于电视机的特性，按照快递计费规则，物流成本较高。同时若按照传统手机模式，供应链较长，会产生多道物流费用，影响渠道提货积极性，对电视机销量产生较大影响。
基于降本增效及高质量发展对中国移动供应链管理提出的要求，同时结合中国移动终端公司仓储物流现状，亟需一个适用于电视机运营的仓储物流模式。对此，经过多番探讨，公司提出代收代发模式,为电视机量身打造物流服务体系，从而构建商贸企业的S2B2C模式，来解决电视机大屏家电的运营难点。
但对于中国移动终端公司来说，目前暂没有系统可以支撑起S2B2C的业务模式。
1、S2B2C操作模式不同于传统的to b 和to c 模式，单系统支撑难度大
（1）因为S2B2C模式，为了更好管理各渠道商库存，意味着仓内需为每个渠道商都建立单独的货主暂存仓且各货主库存单独存放，按照B端销售行为为C端消费者发货。多货主渠道暂存仓不仅占用大量的存库面积，同时，分散的仓储管理也造成拣货效率低下；
（2）终端公司目前在用的LIS物流信息管理系统是集WMS及TMS系统为一体的后台操作管理系统，无法对渠道商直接开放。因此，渠道商无法对自身暂存仓的库存数据进行实时查询，只能采用线下台账的方式来管理库存信息，库存差异大，多次出现需求大于库存的情况。
（3）终端公司无可对渠道商直接开放的OMS系统，渠道商的C端发货需求，均通过公司一线渠道专员线下收集发货地址，由商务人员在LIS物流信息管理系统后台统一制单。手工操作订单一方面存在较大业务差错风险，另一方面，订单下传较为集中，仓内出库作业高低峰差异大，支撑难度大，且消耗大量人员精力，作业时效低。
串码对于终端产品而言，是全网独一无二的产品标识。不同于快消品的仓储管理需求，终端产品的仓储管理信息系统需要做到记录每一台终端的全生命周期，对系统的要求极高。
另一方面，运营商背景下的电视机销售，需要和其他终端产品一样，拥有全网独一无二的身份标识。但电视机机身无串码、仅有机身CMEI码，且各个厂家之间位数不同，甚至有出现重复可能。同时电视机不支持SIM卡，无法像手机和其他插卡的多形态产品获取激活、联网等信息，导致运营商无法有效监控合约销售的真实性、合规性。这对系统的设计精度和全面性有较高要求。
（1）每个品牌厂家对于电视机售后申请均通过验收情况来判断，但每个厂家的验收标准却存在差异，是否需厂家开箱、是否通电、外包装是否完好等评判标准未能统一，因此消费者往往未能按照产品相应的验收标准来操作，导致最终拆箱质量问题无法处理，造成了消费者负面购物体验。
（2）电视机厂家在送货时，电视机为单台摆放，需人工一台台卸货码拖后方能入库，入库效率极低。对于市场销路通畅、销售紧俏的产品来说严重制约了销售市场的扩张。
中移物流深度契合电视机市场销售特点，通过创新优化操作流程、精细化运营管理标准，打造一套面向渠道的进销存管理系统来实现管理需求。
为避免大量的线下操作、减少沟通成本、提升业务效率，公司积极探索系统支撑方式，确定通过建立一套面向渠道的进销存管理系统（也称“代收代发”系统）来实现管理需求。
一是建立销售环节和物流环节的桥梁。通过进销存管理系统，实现客户自助下单，并将C端地址录入到系统中，随后通过系统自动流转，将发货信息流转至LIS物流信息管理系统，仓内根据订单信息进行分拣、包装、出库。二是实现S2B2C订单可视化显示。客户可通过进销存管理系统查看库存，并在该系统上制单，待仓内操作完成后，相关物流信息可回转至进销存管理系统，便于客户随时掌握货物信息，提升客户感知；三是实现暂存仓进销存统一管理。通过进销存管理系统，实现电视机先按非串码管理，进而将所有渠道的暂存仓合并成一个仓，大大提高了仓库空间的利用，提高了拣货效率。
一是联动厂家优化到货入库规范，将电视机化整为零，按照一托24台进行码放，并在外包装上张贴集单台电视机串码为一体的二维码，供仓内到货入库时直接扫码，提升生产效率。二是推出虚拟串码方案，破解先做合约再发货的难题。通过系统实现渠道向公司采购后，自动生成虚拟串码，待实物发货后，记录实物串码，同时将虚拟串码和实物串码进行一一对应，一方面可实现电视机串码级管理，另一方面又可在代收代发系统中实时查看每个合约机的实物串码及物流信息。三是热敏面单前置打印，通过对接运代系统获取快递号段，提前在接单环节进行三单匹配，降低错误率；四是利用仓内材料零成本升级设备，自制，通过改革生产工具提升生产效率。五是通过引入多家物流承运商，实现区域物流最优配置,物流配送时效明显提升。
一是借助DM预装的契机，实现基于15位CMEI码的电视机串码统一管理，有效统一了各个厂商的串码规则与印刷方式。;二是联动省移动制定编码规则，实现产品串码级精细化统一管理。由省移动给每个品牌厂家进行统一编码，如海信102等，再基于机身CMEI码的后12位字符（CMEI码入库时即入LIS物流信息管理系统），组成每台产品的临时串码即10*+SN后12位，该15位临时串码由终端公司商务进行编译，并录入省移动终端管理系统。三是引入DM监控系统，实现串码管理及数据监控，强化合约管控，降低返利套取风险。四是利用系统规则，实现日异动盘点、月度盘点、季度盘点、半年度盘点、不定期抽盘，确保账实一致，精细化管理。
一是提供运单路由跟踪、配送异常信息报告等；二是利用系统回单监控、时效监控、质量监控；三是大屏实时展示物流七大模块的KPI指标，为前端决策提供实时信息护航。四是提供定制化报表：包含每日进销存报表、周报、月报等，以及其他数据分析、数据挖掘服务。
一是统一全品牌验收标准，明确渠道签收及消费者签收要求，明确开箱视频拍摄要求，在签收规范前提下，保障售后解决百分百，为渠道达到销售托底。二是建立7*24H专项保障团队，大客户专席对接，百分百解决渠道账务、物流、订单等疑义，提供显性化优质服务。三是编写了产品运输、仓库存储等操作手册，帮助渠道减少碎屏，降低费用成本。四是实现精细化分级策略，差别化服务应对市场诉求。通过系统标签进行分级区分，仓储环节优先作业，配送环节预配资源重点跟踪，严格落实差异化考核标准，创新建立公司各部门协同跟踪机制，利用微信等工具紧跟时代脉络，逐步刷新时效、信息服务感知。
（1）项目效益大幅提升：仅试点省份数据分析，代收代发模式为浙江分公司新增电视机销量超30万台，产品收入6亿元，物流收入1500万。全国推广后，带动全国省份电视机销量超200万台，产品收入40亿元，物流收入1亿元。
（2）项目成本大幅降低：一是通过代收代发模式，将物流费用从3道变2道，全年节省物流成本900万元；二是通过提高系统实现业务流程自动化，节省需求收集、数据导入，单据稽核等操作，实现人员精减8名，合计节省人力成本约120万元/年。
（3）刷新配送服务体验：一是细化客户产品分类，精确投放物流资源，电视机配送准时率达到99.05%；二是通过代收代发系统的实现，不断提升电视机仓配处理能力。经统计，在代收代发模式下，收货效率提升50%，订单配送效率提升50%，仓内日订单处理峰值提升350%，物流接单作业时长增加166%。三是通过物流服务体系升级，物流配送产生的碎屏率下降900%。
（4）带动周边其他项目升级：仅在试点省份浙江省，已为近1000家渠道提供代收代发服务。因电视机代收代发的创新模式，新增3个使用代收代发模式服务的物流项目，物流发运量超65万台。
（1）优化电视机品牌引入采购流程。采用周一定期决策和紧急项目线上决策相结合的方式，推动采购结果决策以通知邮件替代纪要，压降SCM合同审批层级，加快流程流转，确保多种电视机品牌型号能够快速引入。
（2）创新S2B2C的全流程作业机制。客户向终端公司采购电视机后，在代收代发系统中自主下单，录入C端客户信息。订单信息通过系统自动流转至物流，从而实现对渠道进销存得管控。通过系统完成固化流程，库内拣配效率提升20%，复核效率提升15%，操作出错率降低40%，单仓日峰值处理能力提升500%。
（3）优化系统流程。联动系统支撑、财务部、法务部门、市场部提出简化订单流转系统方案，归集订单受理系统，统一于和动力系统管理，取消辅助系统资金管理模块，推广和动力平台统一提货，从原4套减少至2套，变为B2B-SCM，流转时效缩短50%。
面对起初项目的困难重重，终端公司通过五“变”——变测试，变串码，变物流，变模式，变售后，合力打造电视机精品项目，不仅达成促产目的，同时，物流升级效益显著。通过快速建立合适的代收代发物流服务体系，满足客户需求，有效降低渠道物流成本，减少一道物流配送费用。通过不断升级物流体系，提升运作效率，为多家企业提供电视机代收代发业务。
通过电视机的S2B2C物流服务模式，实现终端公司从B2B、B2C业务的主营业务模式向S2B2C物流服务模式的创新发展转变。
代收代发系统在终端公司浙江、山东、江苏、安徽、福建等多个省分公司推广，为省、地市移动提供S2B2C模式下的系统+物流服务的集成解决方案，为中移在线、杭研等专业化子公司提供代收代发解决方案，实现了移动体系内的降本促效、协同共赢。
（3）协同机制有效创新，协同省移动建立电视类终端稽核管理体系，有效管控电视机质量与销售规范
通过引入DM，实现对电视机激活、联网的监控，协同省移动建立电视合约稽核机制。累计处理8万+数据，合约有效性达成90%以上。
中移物流依托终端公司销售体量完成“企业物流”向“物流企业”的转变，以“轻资产，重运营”的理念，重视系统建设和资源深度整合，将终端物流打造成移动体系内、终端行业内专业的第四方物流服务商，打破产业信息不对称，线上线下并进提升终端行业物流效率。
终端公司通过物流一体化运营带动整个终端物流行业的发展，利用物流集中运营优势进一步提升终端物流行业市场集中度，不断进行技术创新，尝试S2B2C业务融合操作，在保障B2B服务水平的基础上提升代收代发服务标准，在降低成本基本保持稳定的同时整体提升物流服务水平和系统管理水平，为整个市场的良性发展注入新的活力，提升市场供给效率与频次，强化物流信息化服务水平，并不断地刷新用户的物流体验，为国内终端物流服务商树立了服务质量标杆。
终端公司物流管理信息系统深入到物流供应商的仓储、配送、商务的各个环节，从完全的结果管理向过程管理进行过渡，即不仅制定业务操作标准，还要全程监督执行质量；不仅监督供应商服务质量，还要深入探究供应商管理的方法，提供指导意见跟踪改进效果。将物流轻资产与深化运营管控相结合，实现真正的“外包不外行”。
（1）代收代发系统优化：加强报表统计功能，提升用户使用体验，提高客户对系统粘性。
（2）DM产品固化：协同省移动，对电视机DM数据进行深入分析，建立监控模型，并争取固化成DM数据产品。
（3）外部物流业务拓展: 依托代收代发的物流服务模式和系统支撑能力，加强外部物流业务的拓展。
（4）业务体系完善: 针对新型业务的操作、管理与稽核等方面不断总结，将经验形成SOP。
（5）业务模式全国推广：将电视机物流服务项目积累的S2B2C项目实际经验在全国范围内进行推广，进一步提升全国S2B2C项目服务经验，提高中移物流整体服务能力。
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