小编： 一个半月来，美团股价剧烈震荡
一个半月来，美团股价剧烈震荡。前日盘中大跌8%，昨日涨近5%，今日再度修复1.57%，但最终仍徘徊到300港元以下。300元价位已失守多次。
2020年年报折射着一种信号：餐饮外卖基本盘稳健，但交易额同比增速回落14个百分点，仅24.5%；到店、酒店及旅游收入同比降4.6%；新业务及其他分部收入同比增33.6%，但经营亏损显著扩大。
整体营收破千亿，同比增速回落30多个百分点。全年盈利37亿，若剔除投资收益，全年则呈现亏损。
王兴坦陈，运营亏损一半来自美团优选。而他隐含期待：这是5年一遇、甚至10年一遇的机会，能为电商创建新的基础设施的机会，可遇不可求。
“大家可以看看淘宝、京东的历史，就会认同我所说的，那就是建设新的电商基础设施需要大量的投资。一旦基础设施建设完毕，就有机会触及海量的用户群体。”他补充说。
这与我年前表达的观点近似：社区团购虽然用户拉新与品类扩张都会有成效，但前端竞争会非常同质，门槛并不高，真正的挑战在于后端基础设施能力。或者说，它是沉淀基础设施。
这种“基础设施”概念，不止外界看到的物流/仓储/配送，更有数字化、智能化的过程，尤其云智能体系。
不是没增长空间。恰恰相反，由于涉及整个服务业数字化，截至目前，美团们不但渗透比例低，且远未打穿纵深服务。
但消费升级下，实物零售与本地生活服务界限越来越模糊，甚至开始融合。围绕“吃”的场景，就已是融合形态，也是新零售。但更多垂直领域，仍有待建立纵深体系，走向融合。
美团未来一定会渗透亚马逊、阿里、京东、拼多多们的基本盘，成为兼容全品类商品/服务的综合性商业平台。
事实上，较早时它就已涉入实物零售，只是主要集中在“吃”场景，相对单一。这也是美团GMV增速不像阿里、京东、拼多多等实物电商更快规模化的原因之一。
但美团不可能为追求GMV而盲目涉入全品类电商，去跟阿里们对决SKU。它可以一夜之间复制一个前端入口，但供应链、基础设施短期不可能落地。
社区团购，截至目前，所涉品类主要是富有品质且有一定标准化的食物、母婴、家居等。
你能看到，几乎都是高频、刚需的品类。借助补贴，最易在区域市场短时引爆，快速获得用户。当然代价也很高昂。“千团大战”年代，许多玩家几乎连基本流水都拉不出。
要想持续占领心智，留存转化，必须立足消费洞察，后续强化更丰富、多样性的供给，并形成交叉销售。同时，履约服务及时跟上。否则，血本拉到的所谓用户，很快就会流失。
这选择策略于美团来说，轻车熟路。“千团大战”年代它就是核心玩家，与点评整合后，尤其“food+platform”基础平台定位，本就是个通过高频旋转形成磁吸、聚合更多低频、形成交叉销售、用户互渗的一组飞轮。然后借助交易机制，沉淀一套基础设施，初期侧重外卖，最终走向全品类商品服务。
所以，社区团购，既未失美团“吃”核心场景，又明确扩充了其他品类。同样是拉新、品类扩充，同样着眼用户互渗与交叉销售，从“吃”出发建构服务，隐藏着较多成本优势。
那些以为社区团购前端烧钱会有终局，以为美团吐血完全为了应付股价的，就要小心一些。
美团现金储备远不如亚马逊、BAT们，但现金流稳健，商业模型紧凑，网络规模效应大。商业模式里，藏着很多成本摊薄的机制，很容易拖住巨头，拖垮一些零和竞争的中小玩家。
社区团购虽是基于需求自然延伸的场景，于美团长期目标来说，更是走向融合商业形态的跳板。
而跳板的另一面，则是借助引爆，强化中后，构建一套完整的基础设施服务体系。
外界关注到美团正为社区团购布局的配送。年报分析师会上，王兴亦有明确强调。
它是美团变重、亏损的核心原因之一。随着实物品类与SKU扩充，将会考验美团线下运营能力。过去，它间接涉足骨干物流，但品类有限。随着社区团购引爆，以及后续更多供给，这一环节将备受考验。
物理支撑体系之下，更有算法、数据、计算支撑的全链路的数智化平台解决方案。它也是智能云的服务形态。
年报里，财报分析师会议上，王兴也都做了强调。事实上，这也是美团最近两年加速渗透的部分。它远胜早期靠收购餐饮ERP等整合的IT化。
突然想起2020年3月美团云停服公告。今天看，美团更像回到与战略、路径相匹配的节奏上来。传统公有云市场，已很难颠覆现有格局。而在核心服务场景，随着用户、品类/SKU、商户/品牌企业、TP、供应链等要素扩充，整个生态多样性进一步强化，美团云智能服务空间会进一步打开。
从前端入口、供应链、线下支撑与履约体系、纵深的数字能力以及云智能服务，才是美团完整的竞争力。
2016年，王兴曾提出“互联网下半场”框架。竞争的三个方面，即“上天、入地、全球化”，对应着硬科技、与传统产业全面深度结合、海外市场。今天看，可能有些单薄，但“上天”更像云智能，“入地”更近行业数字化与智能化，仍吻合今日核心诉求。
打造这一套覆盖广泛的基础设施，并不容易。阿里、京东都已经有相对成熟的部分。阿里不仅有支付体系，还有云智能，菜鸟网络以及饿了么、盒马等单元背后的履约支撑。京东物流体系在电商维度，更是富有口碑。
美团当然也有覆盖许多城市的骑手。它的服务，已不止外卖。但外界还是怀疑此刻涉入更多实物电商基础设施的成效。除了时间、技术，还有高昂的成本。
我稍微乐观一些。社区团购背后，零售业与社会化服务的融合，带动的基础设施服务，不是过去的分立局面。过去，实物电商物流更适应标品，外卖侧重同城非标。
两者之间协同一体的诉求还没那么强烈。但今日已大有不同。尤其疫情之后，无数民众的在线消费成为寻常，从而对基础设施的协同提出了考验。
融合进程下的行业竞争，当然还会考验更多。比如入口粘性、用户规模、品类与SKU、交叉销售能力、供应链、技术、平台、资本等等。
但我认为，剔除那些绝对规模实力根本无法持续参与竞争的小企业外，巨头之间的比拼，相比以上，其实更在于以下四层：
你是基于用户、客户需求洞察自然展开的布局，还是出于竞争甚至打击对手思维，抑或短期融资策略、市值管理诉求，那最后的反差，一定很大。
第二点，这领域前端入口竞争，短短几个月，早已高度同质化，落地引爆策略也非常雷同，门槛一点不高。但是，后端极为依赖基于数据与技术的运营，是一个复杂工程，无法脱离主业与生态体系，那些缺乏生态支撑的平台，很快就会谢幕出局。
说到这里，很容易想起已从美团卸任的王慧文的话。两年前，他曾说过，阿里可能是互联网行业组织力最强的公司。
确实，阿里不仅要素完备、中台，资本、人才出众，体现组织力的工程化能力也非常强大。
不过，新的市场，不是过去实物电商或本地生活的分立，它是融合的形态，挑战巨大。
一段时间以来，阿里提出过很多有一定关联而又有差异的概念。比如同城零售、身边经济、近场经济、社区团购等。这折射出融合形态形成前的复杂挑战。我们也看到，阿里集团有多路纵队涉入、落地，包括投资的部分。这与当初新零售落地初期的局面非常类似。
可以说，社区团购也还是在新零售探索的大周期之中。逻辑上，新零售并无止境。电商与本地生活等服务的融合，同样是新零售的演进。
如此，阿里集团前一个阶段的组织力，并不能简单复制到新的周期，迅速诞生一个新的融合形态。此刻，我甚至认为，阿里于社区团购领域的最大挑战，不是单一维度，恰恰就是组织力问题。
前几天，看到消息说，阿里已整合盒马集市、零售通的社区团购,成立了MMC事业群，集中攻坚这一领域，内部称“买买菜”。而MMC事业群一号位，则是阿里巴巴B2B事业群总裁戴珊,阿里合伙人、18罗汉之一的戴珊。
这种动作，在我看来，其实就是通过组织架构升级，推动融合进程。但阿里集团内部，还有许多要素需要统筹协同，比如数字农业部分、饿了么体系、菜鸟体系。这无疑加重了许多协同探索的难度。
当然，阿里资源充足，血本之下，经过几轮饱和攻击，一定也会蹚出相对可行、富有效率的模式与形态。有人渲染，戴珊强调，这一领域的投资“上不封顶”。在我看来，与其说是资本力，毋宁说是意志力。而这背后，最难的恰恰是组织力。
美团整体资源肯定比不上阿里。它目前的探索，也是多路进行，代价高昂。不过，刚才提到，这家公司也有多重优势：比如，狼性人力与地推野战军、区域引爆能力；高频“吃”带来的碎片化磁吸力、用户拉新与互渗、品类扩张，交叉销售、网络规模效应，隐含着成本摊薄机制，且更容易沉淀一套数字化能力。
在社区团购领域，阿里体系更复杂，协同的单元更多，单看此刻的决策效率与组织力，你很难说阿里真能胜过美团。
短短几个月，美团优选已从地理覆盖优先转换为系统化的建设。目前它已覆盖中国90%城市（超过2000个），用户基数快速增长，2020年12月日均单量2000万。而数字之外，基础设施尤其仓储建设非常迅速，
我们还看到，美团APP矩阵正在强化粘性策略，明显刺激用户时长。随着品类扩充，显然在为后续更多转化与交叉销售铺垫。
刚才强调过阿里整体的能力。京东也不弱，除了电商早已全品类运营，开放平台效应持续放大，基础设施与履约能力有较高口碑，同时也有众包物流与本地生活服务支撑（达达系），而京喜日益活泼。不过，社区团购带来的协同考验比以往更大。
拼多多有它非常出色的方面。它其实是社区团购的鼻祖。但它此刻否认自己在做“社区团购”，而反复强调说是用户需求场景的自然延伸。3年前，这家平台就确立了数字农业战略。今日社区卖菜之类，比其他平台更自然。它有出色的入口体验、紧凑高效的业务模式，而组织体系上，它还没有走向过度复杂，反而没有太多包袱。而急需补足的部分，目前更多集中在品类扩充、品质供给、基础设施建设。
至于滴滴，依托出行，它当然有链接人与服务的能力。社区团购等动作能壮大用户规模，提升GMV与营收，但它的主营不可能变身全品类服务的新零售。而此刻种种动作，如果说实际的用意，可能更加有利于强化交易性业务，提升估值。要知道，2021年~2022年，这家公司极有可能IPO。所以，我们说一时的组织力，并不能反映一种长期主义的战略。
它取决于企业家、管理层立足初心、用户、客户需求的立场，并为愿景、使命驱动。当然，也必须建立在趋势判断、能力以及未来商业演化的基础上。
我视戴珊说的“投资上不封顶”为阿里集团的一种强烈意志。王兴将社区团购视为未来5年、10年一遇的巨大机会，美团为此将承受巨大的资本考验——中短期，甚至重回亏损局面，但若错过这一步，不仅后续竞争代价更大，甚至美团的基本盘将面临严重侵袭。已交棒的拼多多创始人黄峥，去年说，买菜是个好业务，也是个苦业务、长期业务，是拼多多人的试金石。
这种意志，将遭受董事会、投资人、股价的考验与博弈。它最后会隐晦地落在领导者、管理层实际的话语权、投票权等层面。我们看到，这个周期的企业家，领导者，面临着领导力转换，一重压力源于复杂的行业演变、竞争与自身能力升级，另一重其实更多来自投资人与资本市场。即便意志强烈，他们也不可能无视任何短期绩效，而需要不断地平衡长短期发展目标。
在这个维度上，事关基础设施长期建设的卖菜或社区团购，确实更像黄峥说的一块块试金石。
回到美团话题。王兴被今日资本女掌门徐新称为“计算机”。有人也称他为“精算师”。他的领导力特质里，有精益的节奏，同时也有胜负手形象。
当年团购大战、与大众点评的博弈，尤其最后几个月的整合，他展现了行业胜负师的形象。
2019年12月26日，他在饭否上说：“听到一个段子:2019年可能会是过去十年里最差的一年,但却是未来十年里最好的一年。”
这颇近狄更斯的表达，似乎契合此刻。它隐含着2020年开始加重的行业压力。美团年报验证了这段子。而这已是2021财年。一切似乎都在暗示，一场基础设施之战，期间即便会有调整，不至于持续亏损，但未来10年，美团都可能身处这种大的周期。
王兴的话里，有美团增长的压力，有委婉的台阶，更有强烈意志。他似乎在朝着投资人表达着什么，为美团穿越新周期奠定基调。
如此，再回到开头，就容易理解美团股价的震荡与修复，理解所谓社区团购的“10年一遇”，同时，也更能捕捉到美团未来的技术与商业形态，以及王兴作为互联网业精算师与胜负师的领导力特质。返回搜狐，查看更多
当前网址：http://www.sx-news.com/caijing/2021-04-01/219955.html
免责声明：本文仅代表作者个人观点，与西部头条网无关。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请读者仅作参考，并请自行核实相关内容。
